將中國(guó)整合到全球供應(yīng)鏈中
最突出的例子當(dāng)然是中國(guó)。中國(guó)已經(jīng)建立起制造業(yè)基礎(chǔ)，還擁有越來越富裕的龐大消費(fèi)人群。然而真正整合供應(yīng)鏈并且抓住這個(gè)機(jī)遇加以利用的公司還很少。很少有公司完全理解并且執(zhí)行了相關(guān)戰(zhàn)略來利用中國(guó)正在改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)環(huán)境的機(jī)會(huì)。而那些已經(jīng)在收獲利益的公司可以給后繼者帶來許多經(jīng)驗(yàn)。
表面上來看，整合全球供應(yīng)鏈的邏輯道理很簡(jiǎn)單。近期完成的一份調(diào)查表明，只有四分之一的受訪公司確實(shí)具備了全球供應(yīng)鏈整合企業(yè)的特質(zhì)；有一半的受訪公司僅僅利用了資源采購(gòu)或者銷售機(jī)遇的其中之一；剩下的四分之一企業(yè)幾乎沒有進(jìn)行任何相關(guān)嘗試。
德國(guó)大眾的教訓(xùn)
在初期就意識(shí)到如何成為GSCI能夠獲得顯著的業(yè)績(jī)提升。一份對(duì)比GSCI和非GSCI利潤(rùn)率的研究，得出了一些有趣的結(jié)論和觀點(diǎn)。根據(jù)調(diào)查，在中國(guó)同時(shí)注意本地市場(chǎng)和資源采購(gòu)的公司平均利潤(rùn)率為30%，高于其他公司18%的水平。此外，GSCI和非GSCI公司在管理方式上也有相當(dāng)?shù)牟煌?/P>
譬如：德國(guó)大眾汽車集團(tuán)很早就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并且取得了巨大的成功，當(dāng)然很大程度上歸結(jié)于公司在此行業(yè)內(nèi)獲得了先行者的優(yōu)勢(shì)。大眾成功地將其產(chǎn)品本地化，同時(shí)資源采購(gòu)也很出色，它還將自己的管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了本地化。但是在面對(duì)國(guó)際汽車產(chǎn)業(yè)并購(gòu)以及供應(yīng)基地全球化引發(fā)的全球產(chǎn)品整合這一趨勢(shì)上，大眾集團(tuán)并沒有做出快速的反應(yīng)。結(jié)果怎樣？當(dāng)大眾仍舊銷售陳舊的車型的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同樣的細(xì)分市場(chǎng)中已經(jīng)引入了配備有更多現(xiàn)代科技、引人注目的新車型，大眾在中國(guó)丟失了大量的市場(chǎng)份額。與此同時(shí)，由于其銷售、資源采購(gòu)以及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)之間缺乏溝通，公司始終無法利用中國(guó)作為其低成本資源生產(chǎn)基地來支持歐洲的生產(chǎn)。
一系列事件讓大眾集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，一方面要將中國(guó)作為低成本資源地，通過中國(guó)的大規(guī)模生產(chǎn)降低本國(guó)及國(guó)際市場(chǎng)的生產(chǎn)成本；另一方面重視在中國(guó)的銷售市場(chǎng)，及時(shí)更新產(chǎn)品線并且提升在中國(guó)的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)能力。這樣就有可能同時(shí)解決兩個(gè)方面的難題。集團(tuán)著力于扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，現(xiàn)在正走上一條成為真正全球供應(yīng)鏈整合企業(yè)的道路。大眾集團(tuán)如果能夠及早地重視這個(gè)問題，就不會(huì)因?yàn)檠诱`時(shí)機(jī)而蒙受損失。
GSCI：成功整合銷售和資源采購(gòu)
以資源采購(gòu)為中心及以銷售為中心的公司必須首先確定中國(guó)對(duì)推動(dòng)他們業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的所有潛力，還要考慮轉(zhuǎn)型為雙重運(yùn)營(yíng)模式所花費(fèi)的戰(zhàn)略和投資成本是否值得。對(duì)大多數(shù)全球或區(qū)域性產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，回答大多是肯定的，但是有一個(gè)告誡。
通常，根據(jù)不同市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品制造和銷售進(jìn)行改動(dòng)是不可避免的；對(duì)于要花費(fèi)大量運(yùn)輸費(fèi)用的大宗產(chǎn)品來說，公司必須注意在產(chǎn)品運(yùn)達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)之前，能否把在中國(guó)制造的產(chǎn)品的最后組裝時(shí)間盡可能的往后推延。研究結(jié)果表明，在完全將產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N售和完全將產(chǎn)品出口海外之間，選擇了最佳搭配的制造商能夠獲得更大的平均利潤(rùn)率。GSICs對(duì)比以資源采購(gòu)為中心和以銷售為中心的公司利潤(rùn)率分別為36%、21%和6%。
即使公司已經(jīng)成功地整合了銷售和資源采購(gòu)運(yùn)營(yíng)，仍然還要面對(duì)很多挑戰(zhàn)。其中一個(gè)主要挑戰(zhàn)就是構(gòu)建足夠的規(guī)模來有效整合全球供應(yīng)鏈。對(duì)大多數(shù)公司來說，這些GSICs還可以利用中國(guó)的優(yōu)勢(shì)到其它三個(gè)主要的領(lǐng)域中去，即：物流系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)以及端對(duì)端的供應(yīng)鏈管理。
將供應(yīng)鏈擴(kuò)展到中國(guó)或者中國(guó)以外通常能夠提升現(xiàn)有物流運(yùn)營(yíng)的能力，甚至還能找出自身國(guó)內(nèi)物流結(jié)構(gòu)上的弱點(diǎn)；這一事實(shí)突出了對(duì)這三個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)化的需要。事實(shí)上，根據(jù)我們調(diào)查訪問得到的結(jié)果，中國(guó)對(duì)內(nèi)和對(duì)外物流平均評(píng)分只有2.5和2.7（滿分為5分），而且很多全球供應(yīng)鏈整合企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈中還沒有設(shè)計(jì)出精簡(jiǎn)、高度靈活的物流系統(tǒng)來優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。
構(gòu)建真正整合的供應(yīng)鏈并且同時(shí)利用中國(guó)的全部潛能并不容易。盡管所有的公司并不需要都成為全球供應(yīng)鏈整合企業(yè)，但是回顧已有經(jīng)驗(yàn)，成功整合帶來的巨大利益，值得為之而努力。
