工程機(jī)械代理商需要重視戰(zhàn)略管理

“所謂企業(yè)管理就是解決一連串關(guān)系密切的問題，必須有系統(tǒng)地予以解決，否則將會(huì)造成損失。”

企業(yè)管理是系統(tǒng)工程，在這個(gè)系統(tǒng)中，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)把握戰(zhàn)略性問題，毛主席曾說，“戰(zhàn)略決定一切”,可見戰(zhàn)略管理的重要性。然而，我國(guó)工程機(jī)械代理商一般都是從個(gè)體老板發(fā)展而來，對(duì)企業(yè)管理理論掌握較少，對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)和重視都不夠。主要表現(xiàn)在以下方面：

　　一、沒有戰(zhàn)略：代理商老板對(duì)日常工作，尤其是銷售工作參與太多，同時(shí)，老板往往掌握更多資源，擁有最低價(jià)格權(quán)限，銷售業(yè)績(jī)更加出色，因此代理商老板往往都成為大銷售員，以至于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略等方向性問題考慮較少。
　　二、老板個(gè)人意志代替戰(zhàn)略：代理商沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、規(guī)范科學(xué)的戰(zhàn)略制定體系，不能對(duì)企業(yè)自身能力和外部環(huán)境進(jìn)行周密分析和預(yù)測(cè)，僅依靠老板的經(jīng)驗(yàn)和意志把握企業(yè)發(fā)展方向，這往往會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性。
　　三、不能兼顧長(zhǎng)短期利益：老板在制定戰(zhàn)略時(shí)堅(jiān)定而專注，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有新的舉動(dòng)，原來的戰(zhàn)略就被拋至腦后，往往跟著對(duì)手做促銷，降低商務(wù)政策，風(fēng)險(xiǎn)增大時(shí)又臨時(shí)收緊風(fēng)險(xiǎn)敞口，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變成“游擊戰(zhàn)”,“打一槍換個(gè)地方”,結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己”.
　　要做好戰(zhàn)略，首先需要建立規(guī)范的戰(zhàn)略管理體系，讓高層及各職能部門參與進(jìn)來：
　　工程機(jī)械代理商戰(zhàn)略管理
　　具體說明如下：
　　第一階段，總經(jīng)理根據(jù)工廠的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和所負(fù)責(zé)區(qū)域的市場(chǎng)形勢(shì)，提出公司下一階段的戰(zhàn)略規(guī)劃制定要求和指導(dǎo)意見，并布置具體戰(zhàn)略規(guī)劃指定任務(wù)。
　　第二階段，各相關(guān)職能部門進(jìn)行市場(chǎng)分析，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行調(diào)研分析，對(duì)內(nèi)部資源和能力進(jìn)行評(píng)估。
　　第三階段，主管戰(zhàn)略或市場(chǎng)的高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)當(dāng)前的戰(zhàn)略以及內(nèi)外部分析結(jié)果提出戰(zhàn)略備選方案初稿。
　　第四階段，總經(jīng)理組織各高層領(lǐng)導(dǎo)討論初稿并審核通過，之后進(jìn)入戰(zhàn)略執(zhí)行階段。
　　同時(shí)，戰(zhàn)略管理體系應(yīng)該有調(diào)整的機(jī)制，以保證能及時(shí)關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化對(duì)已經(jīng)制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整：
　　在建立戰(zhàn)略管理體系之后，再關(guān)注戰(zhàn)略報(bào)告的核心內(nèi)容。一份完整的戰(zhàn)略報(bào)告應(yīng)符合管理者的意愿，至少包含內(nèi)外部分析，戰(zhàn)略目標(biāo)等內(nèi)容。
　　首先是管理者等相關(guān)利益方的意愿，即管理者等相關(guān)利益方對(duì)于企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃與設(shè)想，管理者個(gè)人風(fēng)格等。戰(zhàn)略如不符合相關(guān)利益方的期望，不符合管理者的個(gè)人風(fēng)格將很難得到有效執(zhí)行。
　　其次是外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析需要研究三個(gè)方面問題，一是市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)如何及公司的機(jī)會(huì)在哪？解決市場(chǎng)總量預(yù)測(cè)問題。二是各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如何？解決在預(yù)測(cè)的總量下，公司的市場(chǎng)目標(biāo)及策略問題。三是客戶的哪些需求和特征值得公司關(guān)注？解決的是公司目標(biāo)市場(chǎng)定位問題。因此，外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容可包括：
　　· 區(qū)域宏觀分析。如區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，區(qū)域宏觀經(jīng)濟(jì)政策等；固定資產(chǎn)投資總體規(guī)模及發(fā)展。固定資產(chǎn)投資中，采礦、基建和房地產(chǎn)業(yè)投資情況，如主要礦藏分布及產(chǎn)量，主要基建工程投資情況等。根據(jù)區(qū)域宏觀分析結(jié)果對(duì)近年工程機(jī)械主要產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)?？勺龃篌w預(yù)測(cè)。
　　· 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析。區(qū)域市場(chǎng)總體規(guī)模，各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率，各細(xì)分產(chǎn)品市場(chǎng)占有率等；各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商務(wù)策略、價(jià)格、渠道建設(shè)、促銷政策等；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)政策，服務(wù)人員投入、服務(wù)車輛投入、配件庫存投入等。
　　· 客戶分析。客戶的細(xì)分，如行業(yè)細(xì)分（采礦、公路、鐵路、房地產(chǎn)等）,企業(yè)性質(zhì)的細(xì)分（個(gè)體戶、民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)等）,各類型客戶產(chǎn)品需求特征、決策特征等。
　　· 標(biāo)桿企業(yè)分析。當(dāng)?shù)赝袠I(yè)經(jīng)營(yíng)較好的企業(yè)分析，可詳細(xì)分析其內(nèi)部管理，如員工激勵(lì)、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化等。 
再次是內(nèi)部資源和能力評(píng)估。資源方面，如財(cái)務(wù)資源（現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模，流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)組成，所有者權(quán)益、短期負(fù)債、長(zhǎng)期負(fù)債等資本結(jié)構(gòu)分析）,人力資源（優(yōu)秀銷售人員比例，優(yōu)秀維修服務(wù)人員比例等，支持人員工作與業(yè)務(wù)人員之比）等。能力方面，如融資能力、銷售能力（可計(jì)算銷售人員與產(chǎn)品銷量之比）、維修能力（可計(jì)算維修服務(wù)人員與產(chǎn)品保有量之比）、市場(chǎng)分析策劃能力、網(wǎng)點(diǎn)布局、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、人力資源管理水平、員工滿意度等。
　　在外部市場(chǎng)分析和內(nèi)部資源能力評(píng)估的基礎(chǔ)上，制定戰(zhàn)略目標(biāo)體系：
　　市場(chǎng)方面：
　　· 分階段目標(biāo)（五年目標(biāo)，三年目標(biāo)，一年目標(biāo)）
　　· 臺(tái)量目標(biāo)（總臺(tái)量，各機(jī)型結(jié)構(gòu)等）
　　· 市場(chǎng)占有率目標(biāo)
　　· 各細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)
　　財(cái)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)控制方面：
　　· 收入目標(biāo)（總收入，整機(jī)與配件收入結(jié)構(gòu)）
　　· 利潤(rùn)目標(biāo)（總利潤(rùn)，利潤(rùn)率）
　　· 回款目標(biāo)（回款總額，逾期率）
　　其他管理方面：
　　· 人力資源發(fā)展目標(biāo)（員工數(shù)，學(xué)歷結(jié)構(gòu)，銷售與服務(wù)人員比例等）
　　· 售后服務(wù)管理目標(biāo)（客戶滿意度，服務(wù)半徑，響應(yīng)時(shí)間等）
　　· 運(yùn)營(yíng)效率目標(biāo)（配件庫存周轉(zhuǎn)率、人均收入、利潤(rùn)目標(biāo)等）
　　在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候需要考慮的問題是平衡問題及公司整體發(fā)展階段問題，保持公司健康發(fā)展。如市場(chǎng)目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)的平衡，重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是拓展市場(chǎng)的時(shí)候，可適當(dāng)放松風(fēng)險(xiǎn)敞口；在夯實(shí)管理基礎(chǔ)階段可適當(dāng)降低利潤(rùn)目標(biāo)，收緊風(fēng)險(xiǎn)敞口等。
　　目標(biāo)制定之后應(yīng)提出為實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)采取的一系列舉措：
　　業(yè)務(wù)組合和安排：各業(yè)務(wù)對(duì)公司的意義，確定什么是“大樹”業(yè)務(wù)，什么是“樹苗”業(yè)務(wù)，什么是“種子”業(yè)務(wù)，什么是要淘汰的業(yè)務(wù)。
　　股權(quán)結(jié)構(gòu)或組織架構(gòu)調(diào)整：是否有必要引入新的股東以改善治理結(jié)構(gòu)？現(xiàn)在的組織架構(gòu)是否能承載戰(zhàn)略需求，需要做什么調(diào)整？
　　營(yíng)銷戰(zhàn)略：各區(qū)域市場(chǎng)主推產(chǎn)品安排，價(jià)格和商務(wù)政策、渠道策略、促銷策略，客戶關(guān)系管理策略等。
　　財(cái)務(wù)及風(fēng)控戰(zhàn)略：投入及回收期安排，風(fēng)險(xiǎn)控制安排，融資策略等。
　　售后及配件服務(wù)戰(zhàn)略：服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)布局，政策調(diào)整，配件管理模式及銷售政策等。
　　人力資源戰(zhàn)略：整體規(guī)劃，培訓(xùn)體系改善、薪酬及績(jī)效體系改進(jìn)策略等。
　　時(shí)間安排：什么是緊急又重要的事情，什么是重要但不緊急的，什么是緊急但不重要的，什么是不緊急也不重要的。