標(biāo)準(zhǔn)化管理14原則

法國(guó)開礦工程師費(fèi)堯（Henri Fayol 1841-1925）提出管理14原則，為各界引用，逐漸發(fā) 展成管理學(xué)。以現(xiàn)代觀點(diǎn)詮釋，仍感歷久彌新，不失有效管理的精神。 　　一、專業(yè)分工（Specialization／Division of La-bor）：期能各適其職，快速上手熟 練。若再佐以分段派工（第一段：完全照標(biāo)準(zhǔn)操作；第二段：根據(jù)教戰(zhàn)手冊(cè)處理變化調(diào)整狀況； 第三段：憑經(jīng)驗(yàn)解決異常），新手可快速變熟手。 　　二、權(quán)責(zé)對(duì)等（Authority with Corresponding Responsibility）：權(quán)力源于企業(yè) 組織、制度、標(biāo)準(zhǔn)、默契，而非個(gè)人；愿承擔(dān)多大責(zé)任，即可擁有相對(duì)執(zhí)行權(quán)力。若再佐以三級(jí) 授權(quán)，當(dāng)能加速、加大行動(dòng)及反應(yīng)力。 　　三、遵守紀(jì)律（Discipline）：不論約定俗成，抑或是共同決議，任何團(tuán)隊(duì)成員必須遵守， 以免內(nèi)耗及失控。其原則是讓個(gè)人有最大自由發(fā)揮空間，但不干擾他人，且不脫軌，并非井然有 序，而是亂（活力與創(chuàng)意）中有序。 　　四、統(tǒng)一指揮（Unity of Command）：早期組織，原則上，由誰指揮，向誰報(bào)告，采取單 一對(duì)應(yīng)制度。當(dāng)今組織多元化，加上職掌明確，指揮報(bào)告體系由囑人為主轉(zhuǎn)為論事為主，以減少 延宕及誤傳。 　　五、統(tǒng)一方向（Unity of Direction）：為避免各自為政，力量分散，宜由共同的高層主 管整合出一致的努力方向及目標(biāo)。1954年，彼得·杜拉克提出目標(biāo)管理就是以此為濫觴。 　　六、犧牲小我（Subordination of Individual Inter-ests to the General Interest）：個(gè)體目標(biāo)不得妨礙整體目標(biāo)，必要時(shí)，先犧牲小我短利，以成就大我之最大利益， 而獲取長(zhǎng)期回饋的效益。 　　七、報(bào)酬對(duì)等（Remuneration of Staff）：“每個(gè)人只愿做可被衡量的事”、“當(dāng)努力 與報(bào)酬成正比，才能激發(fā)一個(gè)人的動(dòng)力”、“公平合理，信賞必罰”。若再佐以“高薪資，高績(jī) 效”策略，當(dāng)可大幅提升績(jī)效，員工薪資獎(jiǎng)金大幅增加，但薪資單位成本反而降低。 　　八、分權(quán)管理（Decentralization）：中央與地方均權(quán)，將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)予以劃分，凡 有法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)可循者授權(quán)地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集權(quán)。企業(yè)要做大，發(fā)展為集 團(tuán)，且不致分崩離析，此為重要關(guān)鍵。 　　九、交流網(wǎng)絡(luò)（Scalar／Line of Authority）：早期交流，需透過下行指揮、上行報(bào)告、 平行協(xié)調(diào)體系，以確保組織穩(wěn)定運(yùn)作。如今，斜行（不同部門、層級(jí)）交流讓有關(guān)當(dāng)事人直接協(xié) 商，且形成網(wǎng)絡(luò)，不因任何人不在而中斷交流。 　　十、常態(tài)管理（Order）：凡任何例行有規(guī)律、穩(wěn)定無問題、狀況可控制、簡(jiǎn)明無疑難…… 等事務(wù)，皆訂成標(biāo)準(zhǔn)，納入日常管理（On going Management）。管理之道即是分辨正常／異 常、常態(tài)／偶發(fā)、通案／個(gè)案、長(zhǎng)期／短期、內(nèi)部／外在……，予以層級(jí)管理。 　　十一、三公一合（Equity）：公平（協(xié)議遵行）、公正（沒有特權(quán)、例外）、公開（過程 透明、交流管道暢通）、合理（理念交集，大家同意），才可避免內(nèi)斗，再佐以全員參與，開發(fā) 無盡之腦力及潛能。 　　十二、穩(wěn)定維持（Stability of Tenure）：改善的成果需維系，改善的經(jīng)驗(yàn)需累積、擴(kuò) 散、傳承，企業(yè)需保持穩(wěn)定成長(zhǎng)，方能暢通升遷管道，培養(yǎng)全方位人才。此方面有賴PDC（合理 化改善）與 SDCA（標(biāo)準(zhǔn)化維持）交互循環(huán)。 　　十三、自動(dòng)自發(fā)（Initiative）：需激發(fā)員工內(nèi)在的原動(dòng)力，并促使其自動(dòng)自發(fā)去改善、 創(chuàng)新、勇于承擔(dān)、向高標(biāo)挑戰(zhàn)。此部分需佐以績(jī)效管理體系，使有做／沒做、做多／做少、做好 ／做壞、主動(dòng)／被動(dòng)、積極／消極……明確分辨。 　　十四、團(tuán)隊(duì)合作（Esprit de Corps）：莫在內(nèi)部爭(zhēng)排名，宜攜手挑戰(zhàn)自己、標(biāo)準(zhǔn)、同業(yè)， 以產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)精神，同仇敵愾，爭(zhēng)取業(yè)界領(lǐng)先。要形成團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)合作，沒啥大道理，只需讓每個(gè) 成員感到“利害與共，同舟一命”即可。 　　管理是科學(xué)，也是藝術(shù)，可標(biāo)準(zhǔn)化者即科學(xué)，需人為判斷者為藝術(shù)。但管理學(xué)發(fā)展迄今，至 少須達(dá)到“八分科學(xué)、二分藝術(shù)”或“八分標(biāo)準(zhǔn)、二分彈性”及“大同小異”，才符合管理宗旨。 中國(guó)科技投資網(wǎng)